Entwickeln von vorausschauenden Nachfolgeplanungen
In den letzten Jahrzehnten umfasste die Thematik der Nachfolgeplanung die Festlegung und Analyse von Schlüsselpositionen, die Bewertung von Kandidaten im Hinblick auf berufliche und persönliche Anforderungen und die Erstellung von individuellen Entwicklungsplänen für mögliche Nachfolger.
In die Nachfolgeplanung einbezogene Spezialisten für den Personal-Status Quo erstellten Sicherheitspläne, Angestelltenprofile und Zeitpläne für die Beförderungen. Und vieles mehr.
Das Problem all dieser Tätigkeiten liegt darin, dass sie etwas überholt sind. Sie spiegeln einen Ansatz wider, der heutige Strukturen nicht mit der nötigen Sorgfalt untersucht. Sie sind darüber hinaus im Vergleich mit den Praktiken, die für ein laufendes Geschäft und motivierte Mitarbeiter notwendig sind, veraltet.
Der traditionelle Ansatz verfolgt eine Strategie, die von oben nach unten verläuft. Der Gefahr, dass bei nur für die angenommenen Karriereerwartungen von Mitarbeitern ein verlässlicher Nachfolgeplan vorhanden ist und nicht für den tatsächlich eintretenden Fall, wird wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
Und wie könnte man die Karriereerwartungen von Personen besser herausfinden, als wenn man sie selbst danach fragt und dies in regelmäßigen Abständen wiederholt? Ebenso wie Strukturen wandeln sich auch Angestellte im Laufe ihres Arbeitslebens.
Weit enger strukturierte Versuche einer Nachfolgeplanung finden sich dann, wenn der Inhaber einer bestimmten Führungsposition eine Person festlegt, die seiner oder ihrer Meinung nach, mittel- oder langfristig am besten für die Einnahme der Position geeignet ist. In diesem Fall legt der Inhaber der Führungsposition meist ebenso die Entwicklungsanforderungen der ausgewählten Person fest.
In manchen Fällen entscheidet die Organisation, dass ein Nachfolgeplan ein streng geheimes Dokument ist. Die einzigen Personen, die diesen Nachfolgeplan kennen, sind diejenigen, die ihn ausarbeiten. Auch wenn das Bewusstsein vorhanden ist, das es einen Nachfolgeplan gibt, werden darin vorgesehene Personen häufig bis zu jenem Zeitpunkt nicht darauf hingewiesen, an dem das Unternehmen beschließt einen "Crash-Kurs" für die betreffenden Mitarbeiter durchzuführen.
In Wahrheit handelt es sich bei der Nachfolgeplanung um die Sicherstellung der Kontinuität in der Führungsriege und das Aufbauen von Talenten durch die Umsetzung von Strategien zur Auswahl und Entwicklung von Personal mit großem Potential innerhalb einer Organisation.
Die Nachfolgeplanung funktioniert dann am besten, wenn man sich offen zu folgenden Aspekten bekennt:
- Entwicklung von bestehenden Arbeitskräften und
- Gewährleistung, dass die Mitarbeiter über die Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse verfügen, die für die Anpassung an die sich ändernde Arbeitsumfelder notwendig sind.
Die Vorteile einer entsprechenden Nachfolgeplanung umfassen die Schaffung eines diversifizierten Talentpools, die Beibehaltung von bewährten Arbeitskräften, die Ersparnis von Kosten und Zeit für auswärtige Personalsuche, die Verbesserung der Mitarbeitermoral und die Eingrenzung von Restrukturierungsauswirkungen.
Die Philosophie einer gezielten Nachfolgeplanung ist auf die Verbesserung der Kommunikation innerhalb der Organisation, auf den Austausch von Erfahrungen und innovativen Techniken und auf die Schaffung eines Tools für die Entwicklung von Mitarbeiterfähigkeiten gerichtet.
Einige der modernen Strategien zur Arbeitskräfteverwaltung, welche den Grundstein für einen funktionierenden Nachfolgeplan legen können, beinhalten:
1. Austausch von Mitarbeitern, wenn Einzelpersonen an andere Orte, in andere Funktionen, oder auf andere Ebenen mit mehr Verantwortung versetzt werden;
2. Formales und informales Mentoring, das auch unmittelbar mit der Einstellung des neuen Mitarbeiters einsetzen kann;
3. Angemessenes Coaching von Mitarbeitern;
4. Angebot von entsprechenden Tätigkeiten zur beruflichen Entwicklung für leistungsstarke und ehrgeizige Mitarbeiter; und
5. Unterstützung von Mitarbeitern im Hinblick auf die Annahme größerer Verantwortungsbereiche im Rahmen von Aufgaben der Arbeitsgruppe.
Es gibt zahlreiche Organisationen, in denen eine Nachfolgeplanung vernachlässigt wird, insbesondere Familienunternehmen neigen dazu, die Thematik unter die zu schweren und damit vorerst abgelegten "Härtefälle" einzuordnen.
KPMG und die Universität Deakin befassten sich 2005 in einer Studie mit den Anforderungen von Familienunternehmen und hoben hervor, dass die genannte Thematik nun verstärkter Aufmerksamkeit bedarf. Die Studie besagt, dass 34% der untersuchten Familienunternehmen über keinen formalen Nachfolgeplan verfügen und dass 27% der Inhaber im Hinblick auf ein etwaiges Ausscheiden keine klare Strategie haben. Wenn Unternehmen auch noch für zukünftige Generation florieren sollen, besteht klarerweise die dringende Notwendigkeit einer effizienten Nachfolgeplanung, die besser jetzt als zu einem späteren Zeitpunkt in Angriff genommen werden sollte.