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Der wachsende Einfluss von HR-Themen auf das Geschäft

Kennen Sie eigentlich den Witz: "Woran erkennt man bei einem Geschäftstreffen den Personalleiter?" Antwort: "Das ist die Person ohne jegliche Kennzahlen."
Viele von uns sind der Ansicht, dass die Rolle von Personalverantwortlichen in den meisten Unternehmen erst dann gewürdigt werde, wenn ihre Erkenntnisse zum Humankapital auf vertrauenswürdigen Daten bzw. geschäftsbezogenen Berechnungen basierten. Jedoch zeigte eine von Sibson Consulting kürzlich durchgeführte Studie, dass in keinem Bereich weniger Fortschritte als bei den HR-Kennzahlen zu verzeichnen sind.
Solide HR-Kennzahlen sind nur einer von sechs Schlüsselbereichen, die im Rahmen von Human Resources zu verbessern sind, um eine Teilnahme am Entscheidungsprozess rechtfertigen zu können.
Im letzten Jahr führte Sibson Consulting die Studie "HR At the Table" mit dem Ziel durch, neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie Personalleiter Maßnahmen und Methoden zur Unterstützung strategischer Anforderungen von Unternehmen anpassen können. Dazu wurden die hauptverantwortlichen Personalleiter von 35 amerikanischen und britischen Unternehmen befragt. Die wichtigsten Ergebnisse werden im Folgenden dargestellt:

Human Resources kann in den Entscheidungsprozess eingebunden werden

Hinsichtlich der Festlegung von Prioritäten im Rahmen von tatsächlichen geschäftlichen Notwendigkeiten gestaltet es sich schwierig, eine (ständige) Einbindung in den Entscheidungsprozess zu erzielen. Die Studie zeigt, dass Personalabteilungen, die als "strategische Akteure" angesehen werden, eine Einbindung in den Entscheidungsprozess erreichen, indem sie:

  • die wichtigsten Geschäftsziele ihrer Unternehmen berücksichtigen und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestimmen.
  • unter Berücksichtigung entsprechender Geschäftsanforderungen ein hohes Maß an Flexibilität hinsichtlich von Funktionsänderungen zeigen.
  • fundierte Informationen über die Bedeutung von HR-Programmen einbeziehen, um dem Management angemessene Entscheidungen zu ermöglichen.
  • für ein gutes Verhältnis zwischen Personalleitern und anderen gleichrangigen Bereichsleitern sorgen, so dass die Personalabteilung Einfluss auf wichtige Unternehmensentscheidungen besitzt.
  • grundlegende Verwaltungsprozesse und -programme einwandfrei implementieren.
  • Mitarbeiter in den Personalabteilungen einstellen, die Geschäftssinn und analytische Fähigkeiten besitzen und am Erfolg des Unternehmens interessiert sind.
  • Sie sich auch für eine Verbesserung des Talent-Portfolios verantwortlich fühlen.

Die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind heutzutage wohl die wichtigste Quelle zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, da andere "Kapitalquellen" an Bedeutung verloren haben. Anhaltende Wettbewerbsfähigkeit ist meistens darin begründet, wie die Mitarbeiter zur erfolgreichen Umsetzung einer Unternehmensstrategie beitragen. Die Bedeutung einer solchen Fähigkeit wird von Jim Collins in seinem Buch "Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't" bekräftigt:
"Zuerst WER...dann WAS! Zunächst müssen die richtigen Leute an Bord geholt und die falschen von Bord gegangen sein. Erst dann wird man sehen, wohin die Reise geht. Das alte Sprichwort "Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital" erweist sich als falsch. Nicht die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital, sondern die richtigen Mitarbeiter."
Ein großer Teil der Bedeutung von Personalabteilungen begründet sich in ihrer Kompetenz hinsichtlich der Einstellung, Entwicklung und Bindung von fähigen Mitarbeitern. Eine Schlüsselerkenntnis der Sibson-Studie ist die Tatsache, dass die meisten Teilnehmer die Einstellung, Entwicklung und Bindung fähiger Mitarbeiter als einen für den geschäftlichen Erfolg entscheidenden Faktor betrachten. Vor allem erregte folgende Entwicklung grosse Besorgnis - Manager und Mitarbeiter der kommenden Generation mit besonderen Fähigkeiten zur Verwirklichung von Unternehmenszielen sind immer schwerer zu finden. Dieses Ergebnis zeigt, wie wichtig es ist, dass Personalverantwortliche das Management beim Verstehen möglicher Auswirkungen von Unternehmensstrategien sowie bei der Implementierung eines klaren Aktionsplans, mit dessen Hilfe das Management die gesetzten Unternehmensziele erreicht, unterstützt.


Personalabteilungen sollten verstärkt Bonus-Programme einsetzen, um zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit beizutragen

Die Erarbeitung eines Bonus-Programms ist eine der Hauptmöglichkeiten von Personalverantwortlichen, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Neun von zehn Befragten gaben an, dass ihr Management für das kommende Jahr "die effizientere Nutzung von begrenzten Ausgleichszahlungen" für die oberste Priorität von Personalabteilungen halte. Mehr als drei Viertel der Befragten erklärten, dass sie "große Schwierigkeiten" hätten, die Kosten für Ausgleichszahlungen und Leistungen zu verringern.
Personalmanager, die in der Lage sind, Bonus-Programme unter Anpassung an die sich ändernden Geschäftsanforderungen zu verbessern, werden in den Entscheidungsprozess eingebunden. Die Erarbeitung von effektiven Bonus-Programmen geht über Managementkosten, Wettbewerbsfähigkeit und interne Gleichbehandlung hinaus. Auf diese Weise erhalten die Mitarbeiter Unterstützung bei der Implementierung entsprechender Maßnahmen, die sie sorgfältig und ggf. in Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern ausführen.


Auch Human Resources muss sich beweisen

Das Problem liegt nicht darin, dass Personalbereiche keine Informations- und Leistungskennzahlen besitzen. Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass Unternehmen drei Formen von Kennzahlen verwenden: traditionelle HR-Kennzahlen, HR-Transaktionskennzahlen und HR-Geschäftskennzahlen.
Traditionelle HR-Kennzahlen bewerten entweder allgemeine Personalaktivitäten (z.B. die Zahl der Einstellungen oder durchgeführten Schulungsstunden) oder Personalparameter (z.B. Zufriedenheit oder Moral der Mitarbeiter, Fluktuation). Die Methode der HR-Transaktionskennzahlen ist etwas neuer und bewertet die Leistungsfähigkeit bzw. Kosteneffizienz von Personalabteilungen bei der Leistungserbringung. In den Beispielen werden die Kosten je Einstellung, die zur Besetzung von Stellen benötigte Zeit, der Anteil des HR-Personals an der Belegschaft sowie die HR-Betriebskosten je vermittelten Mitarbeiter berücksichtigt. Die dritte Form sind HR-Geschäftskennzahlen, wobei Standardgeschäftskennzahlen ins Verhältnis zu HR-Investitionen gesetzt werden. In den Beispielen werden die Bruttomarge je Mitarbeiter, der Ertrag je Mitarbeiter, das Verhältnis sämtlicher Beschäftigungskosten zum Gesamtertrag sowie das EBITDA je Vollzeitmitarbeiter berücksichtigt.
Die Mehrheit der befragten Unternehmen nutzt sowohl die traditionellen HR-Kennzahlen als auch die HR-Transaktionskennzahlen. Jedoch verwenden nur 17 % der Befragten die HR-Geschäftskennzahlen, wobei diese Methode auch bei diesen Unternehmen keineswegs ausgereift ist. Interessanterweise nutzen die strategischen Akteure nicht häufiger die Methode der HR-Geschäftskennzahlen als andere befragte Unternehmen.


Outsourcing und technologische Innovationen machen die Human Resources nicht überflüssig

Wer hat nicht von den Gerüchten gehört, dass ganze Personalbereiche zur Kostensenkung und Verbesserung der Serviceeffizienz ausgelagert werden sollen. Unternehmen, die sich auf die Auslagerung von Geschäftsprozessen (Business Process Outsourcing, BPO) spezialisiert haben, sind in der Lage, ihr Budget zu entlasten. So haben Unternehmen die Möglichkeit, die eingesparten Gelder in andere Geschäftsbereiche zu investieren, von denen sie sich höhere Renditen erhoffen.
Die Studie zeigt weiterhin, dass die Befragten die Vorteile von neuen Technologien erkennen. Auf diese Weise kann man Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Personabteilungen die Möglichkeit geben, bestimmte HR (Dienst-) Leistungen selbstständig am PC zu erledigen und dadurch die Kostenwirksamkeit bzw. die Qualität von Dienstleistungen zu verbessern. Trotz dieser Vorteile ist man mit der vorhandenen Technologie nicht ganz zufrieden. Sibson fand heraus, dass die Befragten, die hinsichtlich der neuen Technologien am zufriedensten sind, ihre eigenen Anwendungen entwickelt haben, die in die HRIS-Programme integriert sind.


Die Funktion der Personalabteilung muss sich verändern

Die Einbindung in den Entscheidungsprozess impliziert, dass Personalleiter mit anderen Managern zusammenarbeiten. Die Befragten teilten uns jedoch mit, dass dies tatsächlich eine Umformung der gesamten HR-Funktion erfordere. Erstens muss die Personalabteilung die "richtigen Leute" rekrutieren, wie dies Collins fordert. Zweitens muss sich die Funktion der Personalabteilung verändern. Die Befragungsergebnisse zeigen, dass das größte Hindernis zu ihrer Umformung die Funktion der Personalabteilung selbst ist.
Die Unternehmen, die bei dieser Umwandlung am weitesten fortgeschritten waren, benutzen Methoden, die nicht einfach nur von anderen Unternehmen übernommen wurden. Unternehmen mit Schwierigkeiten bei der Umwandlung gaben meist die Quelle der Methode oder Vorgehensweise an (d.h. die von anderen übernommenen Organisationsmodelle). Weiter fortgeschrittene Unternehmen sprachen eher über die tatsächliche Veränderung und die damit verbundenen Ergebnisse.
Eine Umwandlung der HR-Funktion erfordert aber nicht zwangsläufig neue Personalleiter; jedoch erfordert sie Manager, die neue Geschäftsanforderungen erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen.